この章は、情報の流れ、将来の不確実性、関係者の参画、外部との契約を整理します。どれも工程や費用へ影響するため、担当・判断・記録を結び付けて考えます。
コミュニケーションを計画する
| 決める項目 | 例 |
|---|---|
| 相手・目的 | 利用者の確認、経営層の判断、チームの作業調整 |
| 内容 | 進捗、課題、選択肢、決定事項等 |
| 時点・手段 | 定期報告、緊急連絡、会議、文書等 |
| 責任・確認 | 誰が伝え、理解や対応をどう確かめるか |
情報は多いほどよいわけではなく、必要性と機密性に応じて伝えます。送信したことだけで理解や合意が成立したとは限りません。
リスク管理の流れ
リスクには目標へ不利な脅威と有利な機会があります。識別 → 分析・評価 → 対応計画 → 実施 → 監視・見直しと進め、担当、根拠、発動条件等を登録簿へ記録します。既に起きた問題には課題として対処し、そこから派生するリスクも評価します。
ブレインストーミングはアイデアを出す方法、RBS（Risk Breakdown Structure）はリスクの源等を階層的に整理する方法です。WBSが成果物・作業を分解するのとは対象が異なります。
定性・定量と残余リスク
可能性と影響を高・中・低等で区分する定性評価と、金額や期間等を数値モデルで扱う定量分析を区別します。確率×損失額は単純な期待損失の計算であって、影響度そのものの定義ではありません。低確率でも重大な影響は別途検討します。
対応後にも残るリスクが残余リスクです。優先度が低いものだけを指すわけではありません。受容する場合も、許容できる理由、監視や発生時の対応を決めます。
脅威への代表的な対応
| 方法 | 考え方 |
|---|---|
| 回避 | 原因や計画を変え、対象となる脅威を避ける |
| 軽減 | 発生確率や影響を下げる |
| 移転 | 契約や保険等で負担を分担する。影響が全て消えるとは限らない |
| 受容・保有 | 条件を理解して受け入れる。監視・予備等を検討する |
コンティンジェンシープランは、定めた条件が生じた際に実行する対応計画です。必ず初動だけに限定される語ではありません。コンティンジェンシー予備は識別したリスクへの費用・期間等の備えとして扱い、使用権限や解除は定めた手続に従います。BCPは重要な事業を継続・復旧する計画で、文脈と対象範囲を確認します。
ステークホルダーの参画
関係者を特定し、期待、影響、関心、必要な情報等を分析して対話や参画を計画します。反対意見を消すことではなく、影響を理解して調整する活動です。影響力が小さい人の必要な情報や正当な懸念を無視してよいわけではありません。状況の変化も見直します。
調達の流れと文書
何を外部へ求めるかを計画し、条件を示し、提案等を評価し、契約後も納期・費用・品質・変更を管理します。外注は管理責任の丸投げではありません。
| 用語 | 主な目的 |
|---|---|
| サプライヤー・ベンダー | 製品・サービス等の供給者、販売者。文脈に応じて使う |
| RFI | 情報提供を依頼し、候補や選択肢を調べる |
| RFP | 要求や条件を示し、提案を依頼する |
| RFQ | 仕様等に基づく価格・納期等の見積りを依頼する |
| SLA | サービス水準と測定・報告等を合意する |
定額、実費償還、インセンティブ等の方式では、費用変動や報酬の扱いが違います。「必ず発注者有利」「受注者が無リスク」とは言えず、範囲、上限、変更、受入条件を含めて比較します。名称だけで個別の契約上の責任を判断しません。
確認問題：残余リスクとは、優先度が低く最初から対策しないリスクだけ？
違います。対応後にも残るリスクを指します。重要なリスクにも残余リスクはあり得るため、評価と監視を続けます。
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工程と計算をnoteで練習する
リスクや変更が工期・費用へどう波及するか、PERT・EVMの基礎を使って考えましょう。教材は調達契約やリスク対応の個別手続の詳説ではありません。
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