スポンサーリンク
TechGO（テックゴー）

【応用情報技術者試験】システム戦略を学ぼう！　　　　　~第3章~経営戦略の基礎２

営戦略とは、企業が長期的な目標（ビジョン）を達成するために、限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）をどこに集中させ、どのように競争優位を築くかを描いたシナリオです。

画像参照：https://jinjibu.jp/keyword/detl/960/

SWOT分析

SWOT（スウォット）分析は、企業や事業の現状を内部環境（強み・弱み）と外部環境（機会・脅威）の4つの視点（Strength, Weakness, Opportunity, Threat）で整理し、戦略立案やマーケティングの意思決定を行うフレームワークです。強みを活かし、機会を最大化し、弱みを補強し、脅威を回避する、客観的な戦略策定に役立ちます。

SWOT分析の4要素

  • Strengths（強み）：内部環境のプラス面（ブランド力、技術力、資金力など）
  • Weaknesses（弱み）：内部環境のマイナス面（知名度不足、人材不足、高いコストなど）
  • Opportunities（機会）：外部環境のプラス面（市場の成長、競合の撤退、法改正など）
  • Threats（脅威）：外部環境のマイナス面（競合の参入、景気悪化、流行の変化など） 

SWOT分析の進め方と活用法

  1. 目的を明確にする：どのような判断材料が必要か定める。
  2. 情報収集・分類：4つの要素を挙げる（客観的事実に基づく）。
  3. クロスSWOT分析の実施：要素を掛け合わせて具体的な戦略を導き出す。
    • 強み×機会：機会を活かして成長するための攻めの戦略
    • 強み×脅威：強みを活かして脅威を回避する防衛・転換戦略
    • 弱み×機会：弱みを克服して機会を逃さない補強戦略
    • 弱み×脅威：撤退や縮小などによる損失回避戦略

メリット

  • 全体像の把握：内部と外部の両面から組織の状況を俯瞰できる。
  • 客観的な現状認識：思い込みを排し、冷静な経営課題の可視化ができる。
  • リスク管理：脅威を事前に対処することで、リスクを最小限に抑える。 

この手法はマーケティング、新規事業計画、組織改善など、多様なビジネスシーンで活用可能です。

PPM分析

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）分析は、企業が複数の事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸で4象限（花形・金のなる木・問題児・負け犬）に分類し、資源配分を決定する経営フレームワークです。投資すべき事業と縮小すべき事業を客観的に可視化し、事業ポートフォリオの最適化を支援します。

画像参照：https://www.e-sales.jp/eigyo-labo/ppm-18452 

PPM分析の4つの象限

  1. 花形: 成長率・占有率共に高い。競争が激しく、高成長を維持するために多額の投資が必要。
  2. 金のなる木: 成長率は低いが占有率が高い。安定してキャッシュを稼ぎ出すため、他の事業への投資原資となる。
  3. 問題児: 成長率は高いが占有率は低い。将来の花形候補だが、育成に多額の投資が必要。
  4. 負け犬: 成長率・占有率共に低い。撤退や縮小を検討する事業。 

PPM分析の具体的な手順

  1. 事業の選定とデータ収集: 分析対象の事業を選定し、市場成長率と市場占有率のデータを収集。
  2. 2軸の計算:
    • 市場成長率 = （今年度の市場規模 – 前年度の市場規模）÷ 前年度の市場規模 × 100
    • 相対的市場シェア = 自社の市場占有率 ÷ 最大競合他社の市場占有率
  3. プロットと分析: 縦軸に成長率、横軸に占有率をとったグラフに各事業をバブル（売上規模）で配置。

メリットと限界

  • メリット: 事業全体を俯瞰し、限られた経営資源をどこに集中させるべきか（選択と集中）を明確にできる。
  • 限界: 事業間のシナジー（相乗効果）や、イノベーション系の新規事業評価には向かない。 

PPM分析はあくまで現時点の市場構造を分析するものであるため、SWOT分析や3C分析などと組み合わせて総合的に判断することが推奨されます。

バリューチェーン

バリューチェーン（価値連鎖）とは、企業の事業活動を「購買・製造・販売・サービス」などの機能ごとに分類し、どこで付加価値が生まれているか、どこに強み・弱みがあるかを分析するフレームワークです。マイケル・ポーターが提唱し、全体的な強みを最大化して競争優位（差別化・コスト削減）を築くために用いられます。

構成要素

企業活動は「主活動」と「支援活動」の2つに大別されます。

  • 主活動: 商品の提供に直接関わる活動。
    • 購買・物流（原材料の調達）
    • 製造・加工
    • 出荷物流（製品の配送）
    • マーケティング・販売
    • サービス（アフターケア）
  • 支援活動: 主活動を支える機能。
    • 全般管理（組織・財務・法務）
    • 人事・労務管理
    • 技術開発（研究開発・システム）
    • 調達活動（購買とは異なり、組織的な資材購入など） 

バリューチェーン分析の目的とメリット

  1. 強み・弱みの可視化: どの工程が収益を生み、どこがボトルネックか明確になる。
  2. 差別化のポイント発見: 独自性の高い活動を見つけ出し、競合他社との差別化を図る。
  3. コスト削減: 各プロセスにおける無駄なコストを特定し、適正化する。
  4. 事業戦略の最適化: 顧客価値を最大化する経営資源の配置を検討できる。 

サプライチェーンとの違い

  • バリューチェーン: 「価値」の最大化に焦点を当て、社内活動（プロセス）を対象とする。
  • サプライチェーン: 「モノ」の供給効率（モノの流れ）に焦点を当て、調達から消費までの物流全体を対象とする。 

バリューチェーン分析の手順

  1. 可視化: 自社の事業活動を主活動と支援活動に細分化する。
  2. コスト・付加価値の分析: 各プロセスのコストと貢献度を分析する。
  3. 強み・弱みの特定: 競合他社と比較し、差別化要因を明確にする。
  4. 戦略の策定: 自社の強みを最大化し、弱みを克服する方策を決める。

バリューチェーン分析は、自社が顧客にどのような価値を届けているかを把握し、効率的かつ強固な経営体制を築くための強力なツールです。 

経営戦略手法関連用語

経営戦略手法に関する用語を下記に整理します。

コアコンピタンス

コアコンピタンスとは、競合他社が模倣できない、企業の中核となる独自の強み・能力のことです。顧客に特別な価値を提供し、複数の市場に応用可能で、長期的な競争優位の源泉となる技術や組織能力を指します。ホンダのエンジン技術やソニーの小型化技術が典型例です。

3つの要件 (ゲイリー・ハメル＆C.K.プラハラード)

  1. 顧客に価値を提供: 顧客が「価値ある」と感じる利益をもたらす
  2. 模倣しにくい: 他社が真似できない、または真似するのに多大なコストがかかる
  3. 汎用性がある: 複数の商品や市場への展開が可能 

見極めの5つの視点

  • 模倣可能性: 真似されにくいか
  • 移動可能性: 別の分野へ応用できるか
  • 代替可能性: 他のもので代用できないか
  • 希少性: 独自の価値があるか
  • 耐久性: 長期にわたって強みが続くか 

分析・活用のヒント
3C分析（Customer：顧客、Competitor：競合、Company：自社）を使い、顧客ニーズと競合の動向を把握した上で、自社独自の能力を特定します。経営資源（人・モノ・金・情報）の選択と集中を行い、コアコンピタンスに関連する事業に重点的にリソースを投じることが重要です。

ベンチマーキング

ベンチマーキングとは、自社の製品、サービス、業務プロセスを、競合他社や業界のリーダー（ベンチマーク）と比較し、その優位性や改善点を見つけ出して取り入れる経営管理手法です。単なる模倣ではなく、優れた事例を分析して自社に最適化することで、効率性や競争力の向上を目指します。

主な種類

  • 内部ベンチマーキング: 自社内の異なる部門や拠点間で優れた成果（ベストプラクティス）を比較し、社内で共有する。
  • 競合ベンチマーキング: 直接的な競合他社を対象に、業績やプロセス、マーケティング施策を比較・分析する。
  • 機能ベンチマーキング: 業界の枠を超え、特定の機能（例：物流、顧客サービス）において優れた企業と比較する。 

進め方の手順

  1. 対象（プロセス）の特定: 改善したい業務や製品、サービスを決める。
  2. ベンチマーク対象の選定: 業界トップや他業種の優れた事例企業を選ぶ。
  3. データ収集・分析: 調査や観察により、優れた点（なぜ成功しているか）を分析する。
  4. 改善の実施: 収集した知識を自社の環境に合わせて取り入れ、自社流に最適化する。 

メリットと注意点

  • メリット: 客観的な基準で自社の強み・弱みを把握でき、効率的に業務改善や業績向上につなげられる。
  • 注意点: 単なる真似（コピー）では成功しない。他社の優れた要素を自社の状況に合わせて応用することが不可欠。

代表的な例として、トヨタ自動車がスーパーマーケットの在庫管理を参考に「かんばん方式」を導入した事例などがある。

かんばん方式
トヨタ自動車が開発した「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」生産・調達するジャスト・イン・タイム（JIT）を実現する管理手法です。部品の容器につけられた「かんばん（伝票）」を後工程が前工程に渡すことで、生産指示や部品引き取りを行う仕組みで、在庫削減、過剰生産の防止、効率向上に効果があります。

M&A

M&Aは、企業の合併・買収を指し、2つ以上の会社が1つになったり（合併）、ある会社が他社の株式や事業を取得したり（買収）することです。企業の成長戦略、後継者不足の解決、事業再編の手段として利用されます。

基本概要

  • M（Mergers：合併）: 2つ以上の会社を1つの会社に統合する。
  • A（Acquisitions：買収）: ある会社が他の会社や事業の支配権を取得する。 

主要な手法（スキーム）

  1. 株式譲渡: 最も一般的な手法。売り手が買い手に株式を売却し、経営権を移転する。
  2. 事業譲渡: 会社の一部門や事業だけを売却する。
  3. 合併: 会社同士を統合し、法的に1つの会社にする。
  4. 株式交換・移転: 子会社化の際によく使われる。
  5. 会社分割: 事業の一部を別会社に切り出す。 

目的・メリット

  • 買い手: 市場シェア拡大、新規事業参入、技術や人材の獲得。
  • 売り手: 後継者問題の解決、会社存続、創業利益の確保。 

種類

  • 友好的M&A: 売り手と買い手の同意のもとで行われる（中小企業に多い）。
  • 敵対的M&A: 経営陣の同意なしに株式を買い集めて支配権を得る（上場企業に多い）。 

現代のM&Aは、中小企業における事業承継の有力な選択肢としても重要視されています。

アライアンス

アライアンスとは、複数の独立した企業や組織が、共通の目的達成のために協力関係を築く「同盟」「提携」「連合」を指す経営手法です。強みを持ち寄り、業務・資本・技術などの提携を通じてシナジーや経済的メリットを生み出し、競争力を高めることを目的とします。

主な特徴・ポイント

  • 定義: 企業同士の「連携」や「協業」を意味する包括的な用語。
  • 目的: 1. 新規事業への参入 2. 技術・ノウハウの共有 3. 経営効率の向上 4. 新市場開拓など。
  • M&Aとの違い: M&Aが合併や買収で独立性を失う（または統合される）のに対し、アライアンスは各社の独立性を維持したまま提携する点。
  • 形態:
    • 業務提携: 販売・開発・物流など、特定の業務分野で協力。
    • 資本提携: 互いの株式を保有し、結びつきを強める。
    • 技術提携: 技術・特許を共有し、共同開発する。
  • メリット:
    • 単独では難しいリソース（技術、販売網、資金）の活用。
    • リスクの分散とスピード感を持った事業展開。
  • デメリット:
    • 提携先との方針のズレや、収益配分の問題。
    • 機密情報漏洩のリスク。

具体的なアライアンスの例
自動車メーカーとIT企業が提携して自動運転技術を開発するケースや、食品メーカーと流通企業が連携して新製品を展開する事例などがあります。

OEM

OEM（Original Equipment Manufacturing/Manufacturer）は、委託者のブランド製品を製造企業が代わりに生産する仕組み、またはその企業のこと。自社工場を持たずに製品展開できるため、開発・設備投資コストや在庫リスクを抑えて新商品やアパレル、化粧品などの生産・販売が可能となる。 

概要と特徴

  • メリット: 生産設備・技術が不要、低コストでOEM製品の展開が可能、小ロット生産が容易。
  • デメリット: 自社に技術ノウハウが蓄積されにくい、受託側の生産都合に影響されるリスクがある。
  • OEMとODMの違い: OEMは「設計図通りに製造」、ODMは「設計から製造までを一括委託」。
  • 活用事例: 自動車（軽自動車）、化粧品、食品、パソコンの部品やアパレル。 

OEMは、コスト削減やブランドの迅速な市場投入に有効な手段であり、特に自動車メーカー間の供給や、コンビニのプライベートブランドなどで幅広く活用されています。

フランチャイズ契約

フランチャイズ契約（FC契約）は、本部（フランチャイザー）が加盟店（フランチャイジー）に商標使用権、経営ノウハウ、サポートを提供し、対価として加盟金やロイヤリティを受け取る、継続的なビジネス契約です。ブランド力活用による低リスク出店が魅力ですが、ロイヤリティ負担や経営の自由度制限、契約期間（通常5年程度）中の中途解約時の違約金などに注意が必要です。 

重要ポイント

  • 契約内容の確認: 加盟金、ロイヤリティ（売上連動か固定か）、契約期間、解約時の違約金、テリトリー権（同一チェーンの近隣出店制限）。
  • 注意点: 原則として本部有利な契約が多く、契約期間中は内容に拘束されます。
  • 競業避止義務: 契約終了後、一定期間や地域で同業種への転身が制限されるケースがあります。 

契約までの流れ

  1. 情報収集・本部選び: 複数のFC本部を比較検討する。
  2. 説明会・法定開示書面: 本部訪問・説明会で情報を収集し、法律で義務付けられた「法定開示書面」を検討する。
  3. 物件選定・事業計画: 立地調査を行い、現実的な売上予測を立てる。
  4. 契約締結: 契約書を熟読し、納得した上で締結する。 

法定開示書面（情報開示書面）
フランチャイズ（FC）契約締結前に、本部が加盟希望者へ「中小小売商業振興法」に基づき交付・説明が義務付けられている重要書類です。

契約前には必ず契約書を入念に確認し、弁護士などの専門家に相談することも推奨されます。

コメント